Портал по поиску работы
» » Работодатели Москвы: ГК «Рыков групп»

Работодатели Москвы: ГК «Рыков групп»

Банкротство и антикризисное управление, юридическое консультирование, взыскание корпоративных долгов, повышение финансовой грамотности предпринимателей – эти и другие вопросы решают сотрудники ГК «Рыков групп». О трудовых буднях, вакансиях, требованиях к соискателям и мотивации своих коллег рассказал НR-директор компании Дмитрий Утукин.
Работодатели Москвы: ГК «Рыков групп»
Дмитрий Утукин.jpg
НR-директор Рыков Групп Дмитрий Утукин

Игра работе не помеха

В «Рыков групп» мы работаем по принципам Agile. Наши сотрудники разделены на команды. В каждую команду назначаются лидеры – team lead – руководители отделов и управлений. В команде есть юрист, юрист-аналитик, коммуникатор и стажёр.

Мы постарались достичь такого баланса, чтобы в каждой команде были новички и опытные сотрудники, экстраверты и интроверты, люди с хорошими коммуникативными навыками и люди, у которых коммуникации – точка роста. Также мы учли гендерный баланс.

Управляющие партнёры задают рамки «игрового поля», но внутри него члены команд действуют абсолютно автономно. Партнёр становится коучем для команд, но не влияет на решения, принимаемые командой. Конечное решение остаётся за лидером группы.

Каждый проект разделён на большие циклы. Один цикл – 12 недель. Внутри него есть короткие отрезки – «спринты», которые равны одной неделе. На каждый двенадцатинедельный цикл команда ставит себе цели. После завершения цикла команды проводят стратегические сессии с участием управляющих партнёров. На них разбирают, чего добились, что предстоит сделать и что является помехой.

Команды строят планы только на конкретный цикл и корректируют их каждую неделю. Это даёт большую гибкость подходов. Ежедневно команды проводят короткие совещания. На них они определяют по одной главной задаче на каждого сотрудника: один человек – одна задача.

Эффект от внедрения Agile мы почувствовали уже сейчас. Резко возросла мотивация сотрудников. Появилась свобода от корпоративных формальностей, желание профессионально развиваться, люди стали больше общаться. Внутри коллектива складываются настоящие команды, где каждый может поделиться проблемами и в нужный момент приходит на помощь ради общего успеха.

Кроме того, резко возросло количество реализованных проектов и значительно увеличились продажи наших продуктов.

Правильная мотивация

Мне не нравится, что в современном мире продолжают рассматривать денежное вознаграждение как главную мотивацию сотрудников. Я склонен считать, и руководство меня поддерживает, что деньги – гигиенический фактор.

Это соответствует двухфакторной теории Герцберга, согласно которой гигиенические факторы связаны с окружающей средой. В ней выполняется работа. А мотивирующие факторы связаны с характером работы.

Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.

В самом деле, когда вам повышали зарплату, долго ли вы радовались? Однажды мне повысили зарплату в два раза. Радости и мотивации хватило на пару месяцев.

В «Рыков групп» мы делаем ставку на новые проекты, на ту работу которая получается у человека лучше всего. Берём людей в команду, ориентируясь на их сильные стороны. Это работает!

Мы всегда нацелены на результат. Практика показывает, что самые продуктивные месяцы в компаниях приходятся на периоды с февраля по март и с октября по декабрь. Но если такую интенсивность показывать постоянно – по принципу «12 недель» – то тогда целей, поставленных на год, можно достичь за квартал.

Мы мотивируем ответственностью. Мы выбрали несколько лидеров внутри команд и дали им почти неограниченную ответственность. Они частично ограничены в кадрах, несколько ограничены в расходах, но в целом получается нечто вроде компании в компании.  С одной стороны, это большая свобода, а с другой – большая ответственность. Наш сотрудник – не просто винтик большого механизма, он – важный элемент, от которого зависит успех всей группы.

Адаптация в коллективе

Мы стараемся за каждым закреплять наставника, чтобы человек не терялся, не чувствовал себя брошенным в омут.

Мы выстраиваем путь новичка – разбиваем его адаптацию на этапы. Каждый этап – это достижение определённой цели. Например, у нас есть «курс молодого бойца», но пройти его можно не раньше чем через два месяца с начала работы в коллективе. То есть человек сперва должен адаптироваться.

К тому же, помимо hard skills, то есть собственно юриспруденции, есть ещё soft skills. У нас все новички читают две обязательные книги – «Как привести дела в порядок» Дэвида Аллена и «Менеджер 80/20: главный принцип высокоэффективных людей» Ричарда Коха.

Наша корпоративная культура транслируется через наши ценности, через soft skills. Специалисты «Рыков групп» – не просто юристы. Они должны иметь навыки менеджмента, переговоров, противодействия манипуляциям, управления собой. Этому мы учим новичков.

Праздники и тимбилдинг

Наши мероприятия достаточно типичны. Раз в неделю играем в корпоративный футбол или волейбол. Руководство компании полагает, что такие коллективные занятия спортом лучше помогают сплочению коллектива, способствуют неформальному общению сотрудников и руководства и укрепляют горизонтальные связи внутри компании.

Раз в месяц мы выбираемся поиграть в квиз или лазертаг, иногда ходим коллективно в баню.

Ещё у нас проводят юридические батлы – модель настоящего суда. Во-первых, для новичков это отличный шанс показать себя. Во-вторых, для опытных юристов это возможность «откатать» свои идеи и ходы, которые они будут использовать в юридических процессах.

Вакансии и требования к соискателям

У нас много юридических вакансий. Сейчас требуются юристы по банкротству и младшие юристы. Это позиции, на которые легко попасть, у них невысокие требования. В меру талантливый выпускник вуза без опыта работы или человек с минимальным опытом может претендовать на вакансию юриста по банкротству.

Проблемы начинаются, когда соискатели пытаются демонстрировать навыки, которым не учат на юрфаке. Банальная просьба рассказать о себе вызывает у кандидатов ступор. Они не могут обосновать  свою позицию, у них страдают навыки публичных выступлений.

Поскольку люди склонны перекладывать ответственность на других, то мы предлагаем тест, который показывает, насколько сотрудники готовы брать на себя ответственность, отвечают ли они на вызовы внешней среды или сами инициируют такие вызовы и являются хозяевами своей судьбы.

Естественный отбор

В большинстве российских компаний один из KPI у HR-директоров – коэффициент «текучести персонала». Казалось бы, всё логично – если люди остаются, то в компании работать хорошо.

Однако компания – живой организм, она растёт и меняется. Поэтому сотрудники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают.

Растут и требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли четыре года назад, вы бы не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления естественен для организации.

С другой стороны, есть ключевые сотрудники – люди, которые генерируют основную прибыль в компании и являются носителями уникальных знаний. Замену им найти сложно. Уход таких сотрудников может стать для бизнеса очень чувствительным.

80% усилий HR-директора должны быть направлены на удержание ключевых работников. Увольнение же сотрудников, которые сильно тянут команду вниз, можно и нужно ставить в заслугу HR.

© Алла Панасенко, RJob

Алла Панасенко, корреспондент портала RJob.ru

При использовании материалов сайта rjob.ru указание автора и активная ссылка на сайт обязательны!


Источник
Добавить
Комментарии (0)